Risques psychosociaux : quel est le rôle du manager ?

Parler de risques psychosociaux conduit à  parler de management et du rôle des managers. Le manager est une cible potentielle pour les risques psychosociaux puisqu’il est l’interface entre son équipe et son propre encadrement, mais c’est également un détecteur et un préventeur des risques psychosociaux pour les membres de son équipe. Si la prévention a été insuffisante, le manager  peut également  jouer un rôle d’acteur afin d’aider les collaborateurs en détresse.

Le manager est une cible potentielle pour les risques psychosociaux 
Le manager doit être préventeur des risques psychosociaux 
Quels signes doit savoir repérer le  manager pour être détecteur des risques psychosociaux ? 
Le manager peut être acteur et intervenir lorsque des collaborateurs sont en souffrance 

 

Le manager est une cible potentielle pour les risques psychosociaux

Par sa position dans l’entreprise :
le cadre est une cible potentielle puisqu’il est  l’interface entre l’équipe qui doit mettre en œuvre et le direction( le stratège) qui décide de la stratégie.  Le cadre se trouve “entre le marteau et l’enclume”.
Le cadre doit exiger d’avoir toutes les informations de la direction pour bien mettre en œuvre.  Il est au contact du terrain ( contrairement à la direction ) il peut donc remonter des informations du terrain au  stratège.

Par l’évolution des méthodes de travail
Tous les outils et objectifs sont porteurs d’une pression.
De nombreuses personnes qui travaillent considèrent actuellement qu’elles travaillent en mode dégradé. C’est le concept de qualité empêchée : “le travail tel qu’on me demande de le faire m’impose de faire du travail de mauvaise qualité, donc je produis en permanence des choses de mauvaise qualité”…

Par la logique de mutualisation
Cette mutualisation a des effets délétères, certaines personnes doivent se déplacer, changer de métier ( renoncer à tout ce qu’elles ont appris jusqu’à présent) : la personne redevient une débutante, doit de nouveau se former, reconstruire un parcours professionnel.
Le cadre doit alors conduire son équipe à changer de métier, de lieu de travail : c’est un exercice difficile…

Par l’évolution du rapport au travail
Les personnes qui travaillent souhaitent que leur travail ait du sens, qu’il soit intéressant et qu’il n’empiète pas trop sur leur vie privée.

Par le fait qu’il n’est pas perçu comme cible

L’équipe managée par le cadre perçoit le cadre comme non exposé aux risques psychosociaux, les directions sous-estiment également la difficulté du rôle de cadre.

Le cadre tend souvent à ne pas exprimer ses difficultés qui peuvent être considérées comme des faiblesses. Mais un cadre qui va mal, c’est une équipe qui va mal. Le cadre ne doit pas laisser croire qu’il maîtrise tout et ne se trompe jamais, qu’il est infaillible car il se met alors beaucoup de pression

Comment le manager peut-il se préserver du stress professionnel ?

La gestion du stress est née dans les années 50 :  on distingue habituellement le stress positif qui donne des ressources supplémentaires et le stress négatif qui empêche d’agir, fait perdre ses moyens et est pourvoyeur de pathologies s’il devient chronique. Il existe de nombreux moyens pour tenter de lutter, à titre personnel,  contre le stress négatif.

Sur le plan cognitif

  • Il faut tenter de percevoir les situations sous un angle nouveau : on parle de réévaluation cognitive.
    Face à un moment jugé difficile à vivre il faut s’interroger sur les traces que cet événement aura laissé quinze jours plus tard : par  exemple être retardé en raison des embouteillages est le plus souvent sans conséquences lourdes…
  • Il faut essayer de gérer l’émotion : l’émotion est limitée dans le temps, ( elle peut durer 1 heure, 2 jours, etc),  elle finit toujours par disparaître :  il est conseillé d’attendre qu’elle s’apaise avant d’agir.
    Quand nous sommes sous le coup de l’émotion, nous n’avons pas toutes nos ressources. Il faut donc accepter l’émotion (nous ne pouvons pas lutter contre l’émotion parce qu’elle est plus forte que nous). mais se souvenir que ce n’est pas le moment propice pour bien penser et agir. Il ne faut pas laisser l’émotion décider à notre place.
  • On peut utiliser le principe sophrologique de l’image mentale positive : ce sont les images que nous voyons qui provoquent une sensation de tristesse ou au contraire de joie  mais le subconscient est très sensible aux images et on peut ainsi l’influencer avec notre imagination.  Le subconscient ne sait pas faire la différence entre le présent et le futur.

Sur le plan professionnel

  • Apprendre que l’on peut dire non :
    refuser de faire plaisir est parfois une façon de se protéger.
    Le manager qui ne sait pas dire non finit par s’effondrer car il augmente sa charge de travail.
  • Déléguer : manager c’est aussi ” savoir faire faire “.
    Déléguer c’est confier une tâche, responsabiliser et contrôler.
    C’est une façon de se centrer sur ses propres priorités. Il faut définir précisément ce qui est délégué, être soucieux de la charge de travail de celui à qui l’on délègue.
  • Communiquer : il faut veiller à ce que parler serve à quelque chose, s’exprimer de telle manière que cela soit utile, sur le modèle de la communication non violente : on ne met pas l’autre en cause mais on évoque ses propres ressentis ( on débute une phrase par je et non par tu ou vous…)
    En pratique managériale, parler doit faire avancer les choses…
  • Eviter de surinvestir sur le volet professionnel et se ressourcer sur le volet extraprofessionnel.

Sur le plan personnel

  • Compenser sur le plan personnel :
    la vie professionnelle doit laisser de la place à la vie personnelle ( vie familiale, affective, culturelle, sociale, etc)
  • Organiser ses facteurs de plaisir :
    identifier les facteurs de plaisir et les cultiver…
  • Organiser des ruptures :
    ponctuer une journée d’instants qui permettent une prise de distance ( pauses, changements d’activité, échanges avec collègues pour avis) sinon nous finissons par nous asphyxier…

Sur le plan physiologique

  • La respiration :
    des techniques respiratoires visent à apaiser les tensions ( rythme, ampleur) .
  • Les techniques musculaires :
    tensions puis détente des muscles
  • L’alimentation :
    les effets de sur ou sous alimentation contribuent à aggraver l’épuisement de l’organisme.
  • Le sommeil doit être préservé car c’est un puissant facteur d’équilibre :
    il faut le protéger en restant vigilant sur les moyens chimiques.
    Choisir une activité propice à l’endormissement comme  temps de préparation au sommeil : mieux vaut lire que regarder un écran…
  • L’exercice physique :
    il développe la résistance et permet une prise de distance.
  • Eviter les substances “aidantes ” : tabac, drogue, alcool.
    Le stress conduit souvent à ce type de piège dans la mesure où ces substances peuvent apparaître comme aidant à supporter ou affronter des situations difficiles.

Actions possibles sur le stress individuel

 Le manager doit être préventeur des risques psychosociaux

Un manager est le responsable direct de son équipe, il est donc bien placé pour identifier les risques psychosociaux. Le manager doit avant tout  instaurer un climat de confiance :

les pratiques managériales doivent mettre en place une relation de confiance.

Comment le manger peut-il instaurer  un climat de confiance ?

Pour instaurer un climat de confiance, il faut se référer aux fondamentaux du management : transparence, confiance, concertation, respect, communication, motivation, etc

Le manager doit faire en sorte que les salariés aient envie de mettre leurs ressources au service de leur travail : l’entreprise doit pouvoir donner une perspective sur l’avenir et le manager doit  faire preuve de transparence et confiance dans les ressources de ses subordonnés.
Travailler c’est produire mais c’est également s’interroger sur comment on produit. Chacun dans l’équipe connaît certains aspects du travail et peut donc apporter son éclairage. La concertation est importante. Une personne qui a participé à la construction d’un projet adhère à ce projet : les membres de l’équipe doivent être associées aux projets le plus en amont possible. au projet le plus en amont possible du projet.

La concertation est une preuve de la reconnaissance, ce n’est pas une perte de pouvoir.

Il est bien possible d’articuler concertation et pouvoir : ce n’est pas forcément la majorité qui a raison, un manager n’est pas obligé de s’en tenir au choix de la majorité. Les membres de l’équipe ont le pouvoir d’influencer mais pas de décider à la place du manager.
Une réunion de service est un exemple de concertation mais elle doit être professionnalisée, structurée : à quelle heure débute et finit la réunion, quel est l’ordre du jour, etc La concertation exige le même niveau de rigueur que le travail : par exemple arriver en retard à cette réunion n’est pas admis…

Dans les pays anglo-saxons les collaborateurs échangent en permanence, en France la concertation n’est pas vraiment reconnue comme temps de travail…

Transparence
Certain managers ne donnent pas telle ou telle information considérant que les personnes ne vont pas lea comprendre : or tout le monde comprend tout si le manager prend le temps d’expliquer…

Respect
Le respect doit être réel et affiché.

Communication
Analyse des freins et primauté de l’image du manager auprès de son équipe.

Motivation
Rémunération-reconnaissance-intérêt du travail ;

Tous ces éléments sont explorés par le questionnaire de Karasek : marge de manoeuvre, pression psychologique, lien social.

Selon Karasek, ce qui fait qu’un individu peut se réaliser dans son travail, c’est la marge de manœuvre : plus on a de marge de manœuvre, plus on a de l’intérêt dans son travail. Le manager doit avoir les moyens de donner des marges de manœuvre aux personnes qu’il encadre , les collaborateurs devraient idéalement pouvoir  choisir leur méthode de travail.

La pression psychologique est également un élément pris en compte par  Karasek : la pression psychologique est la pression d’enjeu. Lorsque les personnes qui travaillent ont beaucoup de pression et beaucoup de marge de manœuvre, c’est là qu’elles s’investissent le plus dans leur travail mais c’est une situation dangereuse, parce que tout individu qui met toujours beaucoup d’énergie dans son travail risque de s’épuiser ( burn out…).

Le questionnaire de Karasek permet de mesurer la latitude décisionnelle, la pression psychologique et donc  le le niveau de satisfaction des personnes dans leur travail.

La combinaison la plus destructrice est celle qui associe beaucoup de pression à une absence de marge de manœuvre : il faut réaliser le travail mais avec des procédures imposées, c’est le job strain.

Le lien social est le troisième élément évalué par le questionnaire de Karasek : c’est la qualité relationnelle de l’être humain. Le manager peut contribuer à la qualité du lien social dans son équipe ‘ fêter les anniversaires, par exemple.. ;De nombreuses entreprises organisent des évènements pour renforcer le team building.

Le questionnaire de Siegrist évalue le rapport entre les efforts fournis par le salarié pour réaliser son travail pour l’entreprise et ce que l’entreprise lui donne en retour : soit le salarié reçoit plus qu’il ne donne, soit il reçoit peu par rapport à ce qu’il donne, soit il y a un équilibre entre les efforts et les récompenses.

La reconnaissance évaluée dans le questionnaire de Siegrist correspond surtout à la reconnaissance verbale : savoir reconnaître quand le travail est bien fait.

 Les collaborateurs de l’équipe doivent également pouvoir articuler leur vie professionnelle et leur vie privée, parvenir à trouver un équilibre entre les deux.

Quels signes doit savoir repérer le  manager pour être détecteur des risques psychosociaux ?

Un manager est l’observateur quotidien de son équipe, il peut donc détecter des signaux d’alerte au quotidien de risques psychosociaux : ce sont des signes verbaux mais également des signes non verbaux.

Les signes verbaux peuvent être explicites ou implicites.

Les signes non verbaux sont les attitudes physiques, les comportements, les performances.
Le niveau de tonicité est un signe. Par exemple la perte de tonicité chez un collaborateur ou au contraire un accès survolté peut traduire une situation pathologique alors que cet état peut laisser croire que la personne est en grande forme.
Le manager doit être sensible au changement de comportement d’un membre de son équipe ( une personne qui devient agressive), mais tout comportement nouveau n’est pas nécessairement anormal.
Les signaux ne sont pas toujours faciles à repérer, à interpréter : leur interprétation dépend de la relation avec la personne en question, il est possible de se tromper en interprétant un signal.

Le Médecin du travail, le service des ressources humaines, les représentants du personnel peuvent également observer certains indicateurs qui peuvent signifier l’existence de risques psychosociaux au sein de l’équipe :nombre d’arrêt maladie,  turn over au sein d’une équipe, etc

Signes révélateurs de risques psychosociaux

Etat dépressif

Association de la triade symptomatique de l’état dépressif :

  • humeur dépressive ( idées noires, culpabilité, dévalorisation de soi),
  • inhibition ou ralentissement psychomoteur ( perte d’intérêt, perte d’énergie, difficultés de concentration),
  • signes somatiques ( troubles du sommeil, de l’alimentation, douleurs diffuses, etc)

Eventuellement accès maniaque

  • exaltation, euphorie, hyperactivité improductive, dispersion intellectuelle, troubles du comportements avec familiarités excessives, projets grandioses, etc

Ne pas négliger non plus l’hyperactivité, l’hyperprésenteisme, le travail comme addiction : le “workaholisme” ou “surinvestissement professionnel” avec 3 dimensions :

  • un engagement majeur dans le travail,
  • une compulsion à travailler,
  • peu de satisfaction éprouvée dans le travail.

De l’épuisement au travail au burn out

Les conséquences de l’épuisement au travail :

  • épuisement émotionnel,
  • deshumanisation de la relation interpersonnelle ( perte d’empathie, approche routinière, chosification des êtres),
  • fin de la sensation d’accomplissement personnel ( le sur-engagement conduit à l’épuisement et finit par faire douter de ses propres capacités)

Les signes de l’épuisement au travail

  • Signes physiques :
    • troubles du sommeil,
    • fatigue excessive,
    • manifestations physiologiques diverses,
    • douleurs lombaires, etc
  • Signes psychiques :
    • détachement progressif,
    • irritabilité,
    • méfiance,
    • perte d’estime de soi,
    • perte de confiance en soi, pessimisme, etc

Signes précurseurs du suicide

Les signes avant coureurs du suicide sont à utiliser comme des outils d’observation, ils doivent susciter un doute .
Le manager peut dire par exemple “ je me sens inquiet en raison de ce que tu dis.. ” ” est- ce que tu penses au suicide ? ”

Les signes directs sont surtout des messages verbaux dans lesquels la personne indique qu’elle veut mettre fin à ses jours ” Ca ne vaut pas la peine de vivre… ”

Les messages verbaux indirects sont des remarques qui peuvent annoncer le projet de suicide “ je ne sais pas où je vais mais j’y vais… ” ” Bientôt je vous débarasserai le plancher “, etc

Les intérêts soudain pour des armes à feu, les médicaments, les cimetières, la réincarnation après la mort, etc

Les manifestations symboliques : lettres d’adieu ou expliquant le suicide, dessins et poésies morbides, etc

Les préparatifs de départ : la personne peut sembler calme et même heureuse dans les préparatifs de départ : elle a trouvé la solution de ce qui calme son angoisse : distribution d’objets auxquels elle tient, réconciliation avec des membres de sa famille, de son équipe, écriture du testament, etc

Les changements de comportement : ouverture ou fermeture soudaine aux autres, arrêt d’activité habituelle, comportements bizarres, achats extravagants, changement d’habitudes vestimentaires, etc

Ces listes de signes ne suffisent pas à reconnaître tous les signes avant coureurs.

Une partie de la reconnaissance des intentions suicidaires se fait à partir des impressions de l’observateur. Même si la personne ne manifeste pas de signes évidents, l’observateur peut avoir l’impression qu’elle envisage le suicide comme une solution à ses problèmes.

Dans ce cas, il faut faire part de ses doutes à la personne en établissant un climat de confiance pour aborder ouvertement la question du suicide ; Il ne faut pas craindre que cette démarche  lui mette l’idée de suicide en tête, au contraire des pistes d’aide pourront être ouvertes ensemble.

Néanmoins, toute déclaration d’intention de suicide n’est pas toujours suivie d’effet : certaines personnes qui ont vraiment l’intention de passer à l’acte ne le montrent pas et à postériori les collègues avouent n’avoir rien vu venir…

 Suicide en lien avec le travail : prévention et postvention

Le manager peut être acteur et intervenir lorsque des collaborateurs sont en souffrance

Lorsque la prévention n’a pas suffit, il y a un mal être au sein de l’équipe, il faut agir : la souffrance, qu’elle soit objective ou subjective, est réelle et bien présente et doit conduire à intervenir parce qu’elle est toujours destructrice.

Le manager est très proche de son équipe, il est donc potentiellement l’intervenant le plus réactif et le plus pertinent. Il peut intervenir directement ou alerter

Le manager a différents moyens à sa disposition pour agir ou communiquer, que la souffrance soit objective ou subjective.

Souffrance objective :
La souffrance objective est liée à une réalité objective, elle est démontrable : par exemple un collaborateur a trop de travail. Dans ce cas, le manager doit tenter d’agir sur le réel pour agir sur la souffrance. Le manager doit être transparent sur les limites de cette action.

Souffrance subjective
La souffrance subjective est liée à des causes imaginaires : un collaborateur imagine par exemple que son cadre le déteste : c’est le salarié qui a tout imaginé…Le manager devra alors tenter de changer le point de vue du collaborateur sur la réalité en communicant avec lui ( réévaluation cognitive). La verbalisation est un processus de prise de distance et de reprise de contrôle, c’est le principe de la psychanalyse. Mais en aucun cas le manager ne doit devenir psychothérapeute.

Quelques conseils pour aider un collaborateur en détresse

  • Essayez de rester vigilant et à l’écoute du collaborateur en détresse :
    certains collaborateurs, par pudeur, vont exprimer leur souffrance à demi-mot, le manager doit donc développer une qualité d’écoute particulière et une vigilance permanente.
  • Ne faites pas comme si vous n’aviez rien vu :
    un collègue qui montre des signes de détresse le fait comme un appel à l’aide,  ne pas y prêter attention équivaut à ne pas porter assistance à une personne en danger…
  • Mettez les points sur les I et les pieds dans le plat :
    il ne faut pas hésiter à insister pour faire ressortir les germes de la souffrance. Ne pas hésiter à dire que vous avez le sentiment qu’il ne va pas bien et que vous voulez en parler, qu’il est excessivement émotif, moins rigoureux, etc
    Loin de favoriser un éventuel suicide, ces paroles seront d’une grande aide au collaborateur parce qu’elles lui montreront que vous, son manager, montrez de l’intérêt pour ses problèmes, qu’il ne lutte pas seul…Ces paroles lui permettront également de prendre conscience dans quel état il se trouve : le fait de se savoir identifié comme étant en détresse l’éloignera au moins pour un temps de tout passage à l’acte.
  • Alerter le service de santé au travail ou alerter grâce aux dispositifs mis en place au sein de l’entreprise : de plus en plus d’entreprise ont mis en place des moyens de prévention du suicide, notamment des procédures pour alerter, etc
  • Conseillez lui de consulter son médecin traitant, éventuellement dans le cadre d’une consultation spécifique de prise en charge de la souffrance au travail
  • Trouvez une personne apte à vous épauler dans le soutien que vous apportez :
    parlez-en  à votre propre manager, utiliser les dispositifs de soutien mis en place par l’entreprise

 



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